Le combat des Fralib contre Unilever

Olivier Leberquier, directeur général adjoint de Scop-TI, coopérative de thés et d’infusions, nous a raconté la longue lutte gagnée par travailleurs de l’usine Fralib près de Marseille, menacée de délocalisation par le géant Unilever.

1336. C’est le nombre de jours d’une lutte menée par des travailleurs d’une usine de thé de Géménos, Fralib, près de Marseille contre Unilever. 2010 : le géant de l’agroalimentaire annonce vouloir délocaliser son implantation vers la Pologne. L’entreprise va bien, même très bien… Mais en Pologne, il ne coûte que 6 centimes d’euros de salaire par boîte de 1,80euros contre 14 en France. Les 182 salariés entament leur résistance : occupation d’usines, multiples passages au tribunal pour bloquer les projets proposés par Unilever, résistances aux primes élevées, et même production clandestine de thé. Un combat sans merci d’une longueur inouïe finalement remporté par la petite centaine de salariés. Unilever jette l’éponge en mai 2014 et s’acquitte d’une somme de 20 millions d’euros, qui servira à payer les arriérés de salaire et à payer des indemnités aux 58 ex-salariés restants. Une partie de cette somme financera également le nouveau projet des ouvriers : la création d’une coopérative Scop-Ti, pour Société Coopérative ouvrière provençale des Thés et Infusions de Géménos.

Olivier Leberquier – son directeur général adjoint ou « coopérateur», il préfère – participait en cette fin février à une petite « tournée » en Belgique. On a profité de son escale à Bruxelles pour le rencontrer. Il raconte cette histoire avec la même opiniâtreté et conviction que celles qu’il avait durant la lutte. Charge émotionnelle en plus le lendemain à Charleroi devant ses camarades les syndicalistes de Caterpillar, quatre mois de lutte au compteur, lors d’une rencontre organisée par l’Eden et le Cesep (voir la publication s’y rapportant ci-dessous). Olivier Leberquier leur a répété que « Oui, leur classe pouvait remporter la bataille », et martelé que durant les 1336 jours, l’objectif des travailleurs avait toujours été de garantir le maintien de l’activité industrielle. « Pas un boulon ne sortira de l’usine », ne cessaient d’ailleurs de répéter les « fralibiens » pour ne pas céder à la résignation.

Alter Échos: Quels ont été les ingrédients nécessaires à cette lutte victorieuse ?

Olivier Leberquier : Cela s’explique par plusieurs facteurs. D’abord, c’est lié à l’histoire des travailleurs de l’entreprise. En 1998, Unilever ferme une usine du Havre pour ouvrir une implantation à Bruxelles. L’entreprise nous propose un reclassement vers le site de Géménos. On est alors descendu à 53 familles. Au Havre, il y avait déjà un fort taux de syndicalisation : sur les 182 employés, 94 étaient syndiqués CGT. Ce déménagement collectif explique le fait qu’on était soudés. Nous étions aussi conscients de la situation économique de l’entreprise, conscient de ses tentatives de casser la résistance à coups d’indemnités de licenciement. Ensuite, cette lutte a fonctionné, nous avons tenu, car nous ne pouvions pas baisser les bras, pour notre famille mais aussi pour toutes les personnes qui nous soutenaient. Un exemple : une personne malade qui nous soutenait est décédée. Elle ne voulait pas de fleurs mais une collecte pour les Fralib. Comment tu voulais qu’on lâche après ça ?

AÉ: Comment en êtes vous arrivés au passage en modèle coopératif ?

O.L. : Dès l’annonce de la fermeture, on a cherché une solution alternative à la fermeture du site. On a très vite évacué la piste du repreneur potentiel. Trois autres options ont été mises sur la table. Le premier modèle était mixte : une scop avec aides financières des collectivités locales ; deuxièmement, une SCOP. Enfin, on a aussi envisagé de créer une forme juridique à notre image. La dernière option nous plaisait mais il nous a semblé complexe de mettre en place un tout nouveau modèle. C’est donc la SCOP qui l’a emporté parce qu’elle correspondait le plus à nos valeurs. Le modèle mixte ne pouvait pas marcher car nous n’avions pas assez de soutien politique.

Nous étions conscient des tentatives de l’entreprise de casser la résistance à coups d’indemnités de licenciement

AÉ: À quoi avez-vous dû renoncer en créant cette coopérative ?

O.L. : Dans notre modèle idéal, nous aurions voulu nous passer de titres comme celui de directeur général délégué Scop TI. Nous n’aimons pas non plus l’organigramme pyramidal, même s’il est théorique… En pratique, notre organisation est circulaire. S’il existe un organe de direction composé de trois personnes – comité de pilotage, président directeur général et moi-même – la décision des coopérateurs prévaut toujours. Sauf pour les petites décisions du quotidien.

AÉ: Le projet est alternatif par son organisation en coopérative, mais aussi par une partie de la production en circuit court.

O.L. : La filière des plantes aromatiques a été massacrée par Unilever. Jusque dans les année nonante, les plantes arrivaient directement à Géménos. Ensuite, le tilleul est arrivé d’Amérique Latine. Ça ne veut pas non plus dire qu’il n’est pas bon, mais la plante est sèche et a dû faire des milliers de kilomètres, avec les conséquences que l’on connaît pour la planète. Aujourd’hui, notre tilleul provient de la Drôme à 150 kilomètres de l’entreprise chez des producteurs, on le ramène et on le conditionne à l’usine. Notre thé au tilleul de Buis-les-Baronnies est symbolique car sa production a commencé clandestinement en 2012 pendant la lutte. On a vendu 130 kilos en 2013, 250 kilos en 2014. Nous ne sommes toutefois pas en circuit court à 100 %, notre camomille par exemple vient d’Egypte. Mais notre gamme SCOP TI est biologique et origine de France à 100 pourcents.

On a gagné la lutte des Fralib – chaque salarié a touché des indemnités supérieures à celles que proposait Unilever -, on a gagné le combat de la SCOP aussi mais la pérennisation par contre est loin d’être acquise.

AÉ: Mais vous gardez aussi une gamme plus industrielle…

O.L. : On commercialise une gamme dans les supermarchés Super U, Leclerc ou Intermarché et bientôt Carrefour. C’est pas glorieux mais il fallait nous garantir des volumes d’activités. Le capitalisme est mort dans l’entreprise mais pas autour de nous ! Si le réseau spécialisé et « alternatif » peut entendre qu’on a des produits « de saison », c’est plus difficile à faire entendre au marché.

AÉ: Quels défis vous attendent aujourd’hui ?

O.L. : Le président et moi-même sommes en formation d’économie sociale et solidaire. C’est l’opportunité de rencontrer un tas de gens dans le domaine et de se faire une expertise. L’occasion aussi de développer des méthodes à utiliser. Par exemple, sur la question du vocabulaire. On ne veut pas utiliser le langage capitaliste, on parle de cotisation et non de charge. Notre défi premier est de maintenir nos valeurs. Bien sûr, nous sommes confrontés à des difficultés économiques. On a gagné la lutte des Fralib – chaque salarié a touché des indemnités supérieures à celles que proposait Unilever -, on a gagné le combat de la SCOP aussi mais la pérennisation par contre est loin d’être acquise. Nous avons écoulé en 2016 26 tonnes de thés et infusions sous la marque SCOP-TI et 1336, on était à 10 tonnes en 2015. Si on atteint pas les 60 tonnes de production cette année, ça va devenir compliqué.