La semaine de l’emploi, organisée par la Commune d’Ixelles accueillait cette année des thématiques très diverses allant des nouvelles techniques d’entretien d’embauche,aux questions de discrimination, en passant par la question très actuelle de la place des ressources dans le secteur non-marchand1.
Celle-ci se pose en effet avec une acuité croissante, à mesure que se renforcent les impératifs de professionnalisation, qu’il s’agit, dans le meilleur des cas, de concilieravec le mouvement bénévole ou militant des débuts, et à tout le moins le respect de l’objet social des associations. C’est d’ailleurs sans doute cette recherched’objectifs multiples – et parfois contradictoires – qui est au centre des difficultés éprouvées dans le domaine, et qui le distingue de la gestion des ressourceshumaines dans les entreprises privées commerciales – où prime l’impératif de rentabilité financière.
En outre, comme le rappelait d’emblée Gabriel Maissin, administrateur délégué de la Febisp (Fédération bruxelloise des organismes d’insertionsocioprofessionnelle et de l’économie sociale), les secteurs associatif et non marchand sont parmi les rares à connaître une croissance continue : il est donc plus que normal quecommence à s’y poser plus fondamentalement la question de la gestion des ressources humaines2.
Pressions internes et externes
À ces pressions internes, s’ajoutent en outre des facteurs externes, provenant des commanditaires publics et des organisations syndicales qui réclament, comme ailleurs,barémisation, descriptifs de fonction, plans de formation, etc.
Parmi les autres difficultés spécifiques à la GRH dans le secteur associatif, figure évidemment la taille relativement réduite de la plupart de ses structures.Pour y remédier, il s’agirait de trouver des solutions créatives, telles que par exemple la mutualisation. Si la petite taille peut constituer un problème, la croissance neconstitue évidemment pas nécessairement la panacée. Ainsi, François De Caluwé, directeur des ressources humaines chez Lire et écrire Bruxelles, a-t-iltémoigné des méthodes mises en œuvre pour répondre à l’augmentation d’emplois exponentielle qu’a connue son association (passée en six ans d’unedizaine à une centaine de travailleurs, et d’une seule implantation en 2001, à huit actuellement). Outre une forte implication de la ligne hiérarchique, ces méthodesreposent sur l’évaluation – sur la base de critères co-construits avec les personnes évaluées – plutôt que sur le contrôle.
Une coordination spécifique
C’est aussi la question éminemment spécifique de la coordination qu’il s’agit de poser : celle-ci ne se résume ni à un mode de direction et de décisionstrictement hiérarchisé, ni à une pratique entièrement démocratique et collective, ni même à un mélange des deux. Selon, Bernard Authuys,consultant spécialisé dans le secteur public, beaucoup de « chefs » dans le secteur associatif seraient ainsi paralysés par l’exigence démocratique (voire decodécision) et ne parviendraient dès lors pas à assumer leur rôle de garant de l’équilibre entre rémunération et contrôle du travail. Cettedifficulté à circonscrire la zone d’autonomie du travailleur constitue, selon lui, un des freins majeurs à la capacité d’évolution des structures. Ilreconnaît toutefois que cette exigence démocratique est non seulement liée à l’objet social de la structure mais constitue aussi, souvent, la rançon des conditionsde travail, objectivement inférieures dans le non-marchand : « Si les travailleurs n’y acceptent pas un degré d’auto-exploitation plus fort qu’ailleurs, le secteur s’effondre.» Bref, un des défis les plus difficiles à relever consisterait à faire converger entre les projets individuels et ceux de la structure.
2. Ce champ de recherches commence donc à faire l’objet d’une attention scientifique soutenue, comme en témoignait l’organisation récente de plusieurs colloquesconsacrés à ce thème, par la Chaire Cera de l’ULg et RTA, notamment.
