La 7e édition du Baromètre de la situation financière des associations montre que la précarité demeure. Les petites structures, particulièrement vulnérables, seraient contraintes pour survivre de travailler en partenariat. Une dynamique qui a aussi du bon.
À la demande de la Fondation Roi Baudouin et de son Observatoire de la vie associative, le bureau d’études Ipsos effectue chaque année une enquête auprès des directeurs de 760 associations réparties sur l’ensemble du pays. Menée en octobre 2016, l’enquête a livré ses résultats en février dernier[1]. L’impact de la crise financière de 2008, qui a amené les pouvoirs publics à économiser sur les subsides, semble diminuer mais reste palpable. En 2016, une association sur cinq a rencontré des problèmes financiers et 17% de celles qui occupent du personnel permanent ont dû licencier. Économies d’échelle, marchandisation et sources de financement privées apparaissent dans ce contexte difficile comme autant de «stratégies alternatives» pour faire face à l’avenir. Si 76% des associations font appel à des subventions publiques, 64% recourent aussi aux dons de particuliers et 52% aux dons d’entreprises. Et 33% d’entre elles ont tiré en 2016 des revenus commerciaux de la vente d’objets.
Petite mais souple
Mais le Baromètre pointe aussi la menace particulière qui pèse sur les «petites associations», définies comme celles qui répondent à un des critères suivants: moins de cinq équivalents temps pleins (ETP), des recettes annuelles égales ou inférieures à 250.000 euros, un bilan total égal ou inférieur à 1 million d’euros. Ces petites structures seraient plus fragiles, notamment en raison de leur manque de fonds propres. Quand les subsides diminuent, ce sont les premières à devoir courir tous azimuts vers de nouvelles sources de financement, une tâche particulièrement énergivore. «Une taille critique permet d’avoir une assise suffisante, une forme de notoriété et un certain nombre de contacts mais une petite taille a aussi certains avantages, tempère Bruno Gérard, conseiller à la Confédération bruxelloise des entreprises non marchandes (CBENM). Une petite association peut avoir une adaptabilité plus grande et une meilleure capacité à faire remonter les informations car elle a moins de lignes hiérarchiques. Un autre avantage est qu’elle est parfois plus proche des besoins des citoyens, ce qui lui permet d’améliorer rapidement son impact social.» Pour cet expert, la stratégie adoptée par l’association est certainement plus importante que sa taille dans ses chances de survie. «L’asbl dynamique dans sa gestion, sa recherche de ressources, le développement de ses partenariats et l’analyse stratégique de son développement sera celle qui aura le plus de visibilité, le plus de capacités de communication et qui pourra donc trouver le plus de ressources financières», estime-t-il.
«Certaines grosses structures sont encore très conservatrices au niveau de leur management! Notamment parce que leur financement structurel est parfois mieux établi (…)», Bruno Gérard, Confédération bruxelloise des entreprises non marchandes
L’idée que ce type de management serait l’apanage de structures plus grandes est, à son avis, infondée. «Certaines grosses structures sont encore très conservatrices au niveau de leur management! Notamment parce que leur financement structurel est parfois mieux établi, au contraire de structures plus jeunes qui doivent de toute manière aller chercher de l’argent et qui vont donc se montrer plus innovantes», analyse-t-il. Car, si les petites structures ne sont pas toutes jeunes, toutes les jeunes structures sont en général petites… Et l’on y trouve souvent des profils relevant davantage de l’«entrepreneur social», sensibilisé à la nécessité de démontrer l’impact social de ses actions selon les exigences des financeurs privés, que du «gestionnaire de subsides» rodé à la tâche. Il n’est d’ailleurs pas rare que leurs équipes ou conseils d’administration accueillent des professionnels venus du secteur marchand. «Cela permet de faire sauter certains tabous. Cependant, s’il est intéressant d’avoir avec soi une personne qui a des idées pour aller chercher de l’argent autrement – par exemple par la vente – ou ailleurs, il faut évidemment mettre ça en balance avec le sens de cette action. Vendre des sapins à Noël, OK… si cela sert à financer l’utilité sociale de l’association», insiste Bruno Gérard.
Des partenariats sinon rien
Le fait que les associations soient contraintes d’assumer seules la mise en place de ces nouvelles stratégies pose d’ailleurs une nouvelle fois la question de la responsabilité des pouvoirs publics dans le financement du secteur, que ce soit en matière d’emploi et d’infrastructures, mais aussi de formation et d’accompagnement. Car s’il en est qui parviennent à tenir cap, combien de temps pourront-elles survivre à ce rythme? À quel prix? Certaines disent par ailleurs n’avoir aucune marge de manœuvre une fois que les subsides publics diminuent. Ainsi des centres culturels. «En centre culturel, vous devez garder un prix des billets accessible car la vocation des centres est d’assurer les droits culturels pour tous. Pour ceux qui ne disposent pas de cuisines aux normes, vendre à manger, par exemple, est complexe en regard des normes AFSCA», argumente Matteo Segers, directeur de l’Association des centres culturels de la Communauté française. «Pour faire face à la stagnation des subsides, certains centres culturels n’ont donc d’autre choix que de réduire l’emploi ou supprimer des postes. Le problème est que près de 50% des emplois reposent sur des aides APE/ACS (aide à la promotion de l’emploi/agent contractuel subventionné) qui supposent de maintenir a minima le même volume d’emploi… Donc, s’il y a licenciement, les centres risquent de perdre leurs APE/ACS», poursuit-il pour illustrer l’équation impossible qui étreint ce type de structures.
Selon le Baromètre, les petites assocs n’auraient en réalité que deux options pour survivre à long terme: s’étendre ou nouer des partenariats. «Des associations partenaires qui ont les moyens de programmer des spectacles vont par exemple coorganiser une soirée sur une thématique spécifique avec le centre culturel et c’est l’association qui va soutenir prioritairement la tenue du spectacle au sein du centre. Nous sommes dans un changement de paradigme», explique à ce sujet Matteo Segers. Cette dynamique de partenariat est d’ailleurs fortement encouragée par les financeurs publics au travers des appels à projets qui l’érigent souvent en condition. Or si la logique de l’appel à projets est fréquemment critiquée par le milieu associatif qui y voit une manière pour le politique d’imposer ses thématiques de manière «descendante», elle pourrait, selon Bruno Gérard, permettre «d’appréhender de manière plus globale les besoins du citoyen». En faisant se rencontrer au niveau local des associations actives dans des secteurs différents, les partenariats s’avéreraient porteurs de changement et de nouvelles solutions. «Ils peuvent débloquer certaines habitudes, permettre de sortir d’une vision spécifique et enrichir ainsi le service qu’on rend aux personnes», commente encore Bruno Gérard. Encore faut-il permettre qu’ils soient aux mains d’acteurs dont la vitalité n’aura pas été trop entamée par la recherche effrénée de ressources.
«Baromètre des associations 2016 – Résultats de la 7e mesure», Ipsos Connect, Fondation Roi Baudouin, 2017.
