S’ennuyer au travail, une souffrance?

Craquer au travail sous l’effet de l’ennui. Depuis peu, ce phénomène porte un nom: le bore-out. Nouveau phénomène marketing au rayon psychologie? Ou bien réalité?

Voilà quelque temps qu’il passe et repasse, au détour des courriels publicitaires. «Il», c’est le «bore-out», sorte de petit frère honteux du fameux burn-out. On dit honteux parce qu’en anglais, «to bore» signifie «ennuyer». Vous l’aurez compris, faire un bore-out reviendrait à craquer au boulot sous l’effet de l’ennui. Un phénomène moins «glorieux» que le burn-out, incarné dans l’imaginaire populaire par une personne au corps et au mental sapés par une surcharge de travail?

Du marketing psychologique?

Si l’ennui au travail semble avoir toujours existé, c’est en 2007 que le terme bore-out apparaîtrait pour la première fois dans un livre intitulé Diagnosis Boreout. Rédigé par deux consultants suisses, Peter Werder and Philippe Rothlin, il part du principe suivant: le bore-out toucherait des personnes devant s’acquitter de tâches ingrates, trop minces ou dénuées d’intérêt. Elle vivraient alors une perte d’intérêt pour leur travail, avant de sombrer éventuellement dans l’apathie, l’épuisement ou de perdre toute estime d’elles. Attention: ces personnes souffriraient de leur situation.

L’apparition soudaine du terme bore-out pose question. Assiste-t-on à une forme de «marketing psychologique» destiné à remettre une couche de vernis sur un concept déjà ancien? Le tout pour vendre des livres? «Ce qui est en tout cas clair, c’est que le terme de bore-out n’apparaît dans aucun papier scientifique. Et ce sont plutôt les francophones qui ont tendance à l’utiliser, pas les anglophones», détaille Catherine Hellemans, professeure en psychologie du travail à l’Université libre de Bruxelles (Centre de recherche en psychologie du travail et de la consommation). Qu’on l’appelle d’une manière ou d’une autre, le phénomène semble cependant bel et bien exister. Catherine Hellemans compte des travailleurs issus du social parmi ses étudiants. «Et cela fait quelques années qu’ils me parlent de ce phénomène», témoigne-t-elle. Pierre Firket, directeur du Cites (Clinique du stress), note également que la clinique accueille des gens «fatigués» en consultation. «Ils nous disent: je m’ennuie, quoi que je fasse cela ne change rien.»

Pour lui, bore-out et burn-out ne seraient que deux symptômes d’un même problème systémique relativement récent. «Ce sont des conséquences des politiques d’organisation du travail. Les nouveaux paradigmes économiques et sociologiques concourent à développer des modifications organisationnelles.» Parmi elles, les évaluations individuelles, les objectifs chiffrés. «Depuis 20 ou 30 ans, les travailleurs ne sont plus évalués pour leur travail réel, mais pour ce qu’ils sont censés faire, détaille Pierre Firket. On va par exemple demander à une infirmière de ‘faire’ 15 malades, sans mettre en évidence tout le reste de son travail.» Des objectifs souvent difficiles à atteindre. Face à cela, certains travailleurs vont avoir tendance à se surinvestir, ce qui pourra amener au burn-out. D’autres par contre vont s’adapter et commencer à faire du sous-travail. L’infirmière va ‘faire’ ses 15 patients, mais mal. Pour finir par ressentir une démotivation… et ce qu’on peut appeler un bore-out», illustre le directeur du Cites.

De son côté, Catherine Hellemans donne sa lecture du phénomène, un peu différente de celle de Pierre Firket. «Dans un monde idéal, le travailleur aurait été bien choisi, il correspondrait bien au poste. Et son responsable arriverait à bien distribuer le travail selon les compétences des travailleurs. L’ennui serait alors ‘inexistant’. Mais parfois le choix du travailleur ne convient pas. Soit il est surqualifié pour le poste et il s’ennuie. Soit il est sous-qualifié et il va alors développer des tactiques d’évitement et s’ennuyer également. Quand ce n’est pas le responsable qui va finir par se rendre compte de son incompétence et ne plus lui fournir de travail.» Un responsable qui peut pécher également par une mauvaise distribution des tâches, de manière involontaire… ou volontaire. On parle alors de mise au placard.

Une question de sens?

Pierre Firket met également la question du sens sur la table. «Depuis 20 ou 30 ans, le travail a perdu de son sens.» Un point de vue que partage Catherine Hellemans. «Auparavant, il existait plus de métiers d’artisans ‘complets’. Une personne faisait un métier de A à Z. À la suite de l’automatisation, le boulot est souvent devenu plus morcelé. La mondialisation et Internet ont également fait que l’on travaille aujourd’hui plus également sur de l’échange d’information, les services. Dans le secteur public, le travailleur doit souvent respecter une procédure stricte alors qu’il pourrait offrir une solution plus rapidement à l’usager. Et dans le secteur social, les travailleurs peuvent se trouver en présence d’un public très fragilisé dont ils savent qu’il sera très compliqué de l’aider, de le réinsérer.»

Comment s’en tirer une fois que l’on se trouve en «bore-out»? Il paraît difficile pour un travailleur d’aller chez son employeur pour lui dire qu’il s’ennuie… Et pourtant. «Il devrait le faire. Le chef ou le manager a la responsabilité de vérifier que son équipe fonctionne bien», note Catherine Hellemans. Cependant, pour Pierre Firket, «il ne faut pas tomber dans le piège du ‘bon’ ou du ‘méchant’. Cette situation est systémique. Cela veut dire qu’elle arrive aussi parce que le travailleur s’est peut-être mis lui-même en position pour en arriver là, en montrant peut-être des signes de lassitude». Le travailleur serait-il alors maître de son destin? Peut-il changer de travail? «Il me paraît compliqué pour une personne dans cette situation, et qui n’arrive pas à ‘se bouger’, de se mettre en mouvement pour trouver un nouveau travail», observe Catherine Hellemans.

Dès lors, la prévention semble la plus indiquée. «On peut notamment travailler sur les compétences managériales. Certaines personnes sont parachutées à ce poste, et n’ont pas toujours les moyens de l’occuper correctement», illustre Pierre Firket. Certaines structures l’ont d’ailleurs bien compris, au point d’en faire un business. Troisquatorze 16 est l’une d’entre elles. Centrée notamment sur le bien-être psychosocial et le mieux-vivre au travail, elle propose entre autres du teambuilding et des formations. L’une d’elles, récente, s’intitule «Prévenir le burn-out et le bore-out». «Il y a plein de leviers à activer. Le problème vient de l’interaction entre la personne et son environnement de travail», détaille Muriel Langouche, licenciée en psychologie et en sciences de l’éducation, et qui donne cette formation pour TQ16. Au niveau personnel, une stratégie de maintien professionnel peut être mise en place. «J’ai notamment effectué une petite étude auprès de 100 professeurs du supérieur en 2004, explique Muriel Langouche. 52% d’entre eux pouvaient être considérés comme ‘en maintien’. Et nous les avons interrogés afin de savoir comment ils faisaient, quelles étaient leurs stratégies.» Des stratégies qui peuvent être simples, comme savoir choisir ses dossiers pour pouvoir les suivre correctement, apprendre à savoir dire non, etc. Au niveau de l’employeur, il s’agirait aussi de développer une organisation la plus saine possible. Par la mise en place de «Comités bien-être», chargés notamment de co-concevoir une série d’axes et de leviers prioritaires. En outillant les cadres. En constituant des groupes d’intervision. Ou bien en mettant en place des formations de «mieux-vivre au travail» à destination des employés.